谈判加薪或升职在工作中的艰难对话中排名靠前，没有计划就不会变得更容易。“人们会想，‘我只是敲他们的门，和他们坐下来，四处逛逛，看看结果如何。’这不是一个计划。你想有一个特定的目标，”莫里斯·施韦策说，沃顿商学院运营、信息和决策教授。“人们经常无法实现他们的对话目标，因为他们无法确定他们的目标。”

在他的最新论文中，Schweitzer 和他的合著者介绍了一个框架，通过识别和理解每个参与者的动机来帮助人们进行更成功的对话。该模型被称为“会话循环”，它将会话映射到两个关键轴：信息和关系。

具有高信息目标的对话伙伴寻求共享或收集信息以支持决策或行动，例如共享最新销售数据以制定获得市场份额的策略。具有高关系目标的对话伙伴寻求发展或加深关系。例如，这个人可能想给人留下好印象、隐瞒一个秘密，或者一起度过愉快的时光。

施韦策说：“如果我们的对话目标更加精确，它将帮助我们准备和计划，更清楚地指导我们，并最终取得更大的成功。”

这篇论文的标题是“对话圈：识别、优先排序和追求对话中的信息和关系动机”，发表在 4 月号的Current Opinion in Psychology上。Schweitzer 的合著者是帝国学院商学院战略与组织行为学助理教授 Michael Yeomans 和哈佛商学院工商管理副教授 Alison Wood Brooks。

Schweitzer 说，他和他的合著者们有兴趣探索一场好的对话意味着什么，而不是模糊地认为它进展顺利或不顺利。在阅读有关该主题的文献时，他们意识到对成功对话的构成没有明确的定义，因此他们着手制定路线图。结果——对话圈——几乎可以应用于工作场所内外的任何对话，无论是与老板、同事、配偶、亲戚、孩子还是朋友聊天。

“跨越不同的对话伙伴，跨越不同的时间点，我们的目标将会改变，”施韦策说。“在一种情况下进行良好对话的策略可能与另一种情况大不相同。”

Schweitzer 对对话目标特别感兴趣，因为他教的是关于谈判的商务课程，这是一种典型的信息性和关系性对话。例如，要求加薪的员工希望为加薪制定一个基于事实的案例，但同时也要培养与最终做出决定的经理的关系。

“当我和我的学生谈论工资谈判时，我告诉他们要做的第一件事就是坐火车去纽约或飞机去芝加哥——说我关心这段关系和这份[工作]是一回事，但出现了完全不同的东西，”他说。“出现意味着我关心这段关系，并希望你知道我关心这件事，这是我的首要任务。”

参与谈判的经理有责任收集信息，了解员工的动机，并给予适当的反馈。如果由于预算限制或股权问题而无法加薪，是否还有其他选择或未来机会获得更多资金?

Schweitzer 说，公司范围的会议是信息性和关系性交流的另一个例子。在全体会议上，CEO 既要传递信息，又要建立社区意识、培养积极情绪并激励员工。

“当我作为首席执行官与我的员工交谈时，我试图传达信息，但同时也传达一种认同感，关注我们的关系，关注我们的社区，”他说。“我想做一些事情，比如认识那些指导他人的人。我们都在一起，我们都在做出牺牲，都在投入，我们可以一起完成一些变革性的事情。”

寻找共同的对话基础

研究人员进行了一项大型研究来开发会话环，收集数据以确认轴上的点在现实中被正确放置和接地。在追求多个对话目标时，例如寻求建议和集思广益，目标越接近环形，就越有可能实现两者。例如，声称一个想法的功劳与道歉完全不同，而诚实则与头脑风暴的想法相邻。

“当我们有多个目标时，当这些目标相似时会更容易，”施韦策说。“诚实和隐瞒信息很困难，因为它们是相反的目标。但寻求建议和诚实更容易。这些是更相似、更一致的目标。”

该论文还确定了对话中目标冲突所产生的特定行为，例如反手恭维(“您对同龄人的酷乐队了解很多”)，谦虚的吹牛(“我的手因签这么多签名而受伤”) ，以及亲社会的谎言(“你看起来很棒”)。对于会话主义者来说，认识到这些行为是否有助于实现他们的目标至关重要。

对于重要的谈话——无论是在工作场所内外——施韦策鼓励人们使用循环来事先考虑他们的目标。之后，他们应该考虑他们在这些目标上实现或失败的程度，然后考虑他们可以做些什么不同的事情。

“我想我们都可以学习。” 施韦策说。“而不是随意，有一个明确的目标将引导我们更准确地了解我们做什么以及什么时候做。”